PM理論by三隅二不二

COLUMN for LEADERS 007 「日本を代表するPM理論」

PM理論の提唱者は三隅二不二(1924〜2002)

 日本を代表するリーダーシップ理論といえば、「PM理論」です。

 PM理論は、1960年代に提唱されました。リーダーシップの機能をシンプルに表現していて理解しやすく、今も、リーダーシップを学ぶ場面で登場する定番の理論です。

 PM理論理論の提唱者は、九州大学と大阪大学で教鞭を執った社会心理学者の三隅二不二(みすみ・じゅうじ)氏です。三隅先生は、日本の集団力学(グループ・ダイナミクス)の先駆者であり、1967年に(財)集団力学研究所を創設し、初代所長に就任しています。

「三隅二不二」のイラスト
三隅二不二(1924〜2002)
(みすみ じゅうじ)

 1960年代〜1980年代にかけて、ビジネスの現場で綿密かつ長期に渡る調査・研究を通じて、優れたリーダーの行動パターンを究明しようとしました。

 PM理論がわかりやすく解説されている本『リーダーシップの科学』(三隅二夫二 講談社)には、こう書かれています。

「石炭、製鉄、電力、ガス、造船、機械、石油化学、鉄道、バスなどの運輸関係、銀行などの会社において15万名以上の調査を実施しきてきた」

『リーダーシップの科学』(三隅二夫二 講談社)p98

「15万名以上」という数字からも、いかに、粘り強く長期に渡って調査を行なったのかがわかります。

 では、その「PM理論」は、どんなことをきっかけに始まったのでしょうか。

PM理論の始まり 

 三隅教授は、集団力学(グループ・ダイナミクス)の一環としてリーダーシップ研究を始めました。当時、集団力学の世界的な先駆者といえば、米国の社会心理学者クルト・レヴィン(Kurt Lewin)です。レヴィンは、「社会心理学の父」と呼ばれるほどの人物です。

クルト・レヴィン(1890-1947)の顔写真
クルト・レヴィン(1890-1947)

 レヴィンには、「アイオワ研究」と呼ばれるアイオワ大学で行ったリーダーシップに関する研究があります。少年たちが被験者で、リーダーのタイプを3つに分類し、実験は行われました。

 ❶「民主型リーダー」
 ❷「専制的リーダー」
 ❸「自由放任型リーダー」

 3つのリーダー・タイプに率いられたグループを比較したところ、与えられた「課題の成果」と「メンバーの満足度」が高かったのは、「民主型リーダー」だったのです。

 「アイオワ研究」は集団力学の研究として有名なものであり、集団力学の学者としては、こんな疑問が生まれてきます。

「アイオワ研究を日本人を対象に行ったらどうなる?」
「同じ結果になるか?」
「それとも文化による差が出るのか?」

 この疑問を解明しようと、三隅教授は小学校を舞台にして研究に着手しました。その後、研究対象は少年から大人となり、学校から産業界へと場を移して、調査内容は変化していき、そうして「PM理論」が生み出されていったのです。

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まっつん

 ちなみに、「アイオワ研究」の日本版では、大きな差は見られませんでした。日本の小学生を対象にしても「民主型リーダー」がよい結果を残したのです。

 国を越えた日本での結果は、レヴィンの「アイオワ研究」の成果を補強する形になりました。時は流れに流れて、1994年、三隅教授は「クルト・レヴィン賞」を受賞することになります。

 それでは、話しを「PM理論」に戻しまして、その中身を見ていきましょう。


PM理論とは

 冒頭から「PM理論」について何の説明もせず書いてきていますので、早速、『「P」と「M」って、何なの?』という疑問にお答えしていきます。

『新しいリーダーシップ 集団指導の行動科学』( ダイヤモンド社)
『新しいリーダーシップ 集団指導の行動科学』( ダイヤモンド社)

 三隅教授の著書『新しいリーダーシップ 集団指導の行動科学』(三隅二不二 ダイヤモンド社)から、P機能とM機能について、わかりやすく説明されている箇所をピックアップして、まとめてみました。

PM理論の機能
  1. 「P」機能:「目標達成・課題解決機能」(Performance)
    「集団の目標達成の働きをP機能と称する」(p122)
    「官庁などの組織体では、サービスをすることが目標であり、したがってP機能はサービスをすることである。生産会社では、生産性をあげて利益をもたらすことが、その会社企業体の目標であれば、生産をあげることがP機能である。研究所では、研究業績をあげること、学校では、教育の成果をあげることである」(p122)
    「生産会社で生産をあげるために、監督者が部下に対して新しいアイディアを示したり、まずい仕事を批判したり、超過勤務を課したり、職務の役割、権限を明確にしたり、意思決定の結果を部下に指示したり、ときには、𠮟咤したり、忠告・助言したりすることは、生産をあげることに直接の指向した働きだから、監督行動としてのP機能である。」(p123)
  2. 「M」機能:「集団維持機能」(Maintenance)
    「M機能とは、集団や組織体のなかで、人間関係に生じた不必要な緊張を解消し、対立抗争を和解に導き、激励と支持を与え、少数者に発言の機会を与え、自主性を刺激し、成員相互の友好的相互依存性を増大していく機能である」(p125-126)

出典:『新しいリーダーシップ 集団指導の行動科学』(三隅二不二 ダイヤモンド社)

  ちょっと表現の硬いところもありますが、つまり、こうです。

P機能は、仕事で成果をあげるために発揮されるリーダーシップ。
M機能は、チームに調和をもたらすために発揮されるリーダーシップ。

 M機能を今風に言えば、「チームビルディング」を行う機能と言えます。そして、このP機能とM機能の2軸を図にすると、4つのリーダーシップのタイプが生まれてきます。これが、有名なPM理論の概念図です。

 PM理論の概念図

PM理論の概念図
PM理論概念図

 図では、「pm」「Pm」「pM」「PM」と4つのタイプが示されています。双方が小文字の「pm」は、P機能、M機能のポイントが「低い」ことを意味し、双方の機能が「弱い」ということです。

 逆にふたつが大文字の「PM」は、P機能、M機能のポイントが「高い」リーダーシップです。「PM型のリーダー」といえば、目標達成への意識が高く、チームをまとめようとする意識も強く、実際に、そうした行動をとっている理想のリーダーということになります。

 「PM」「pm」「Pm」「pM」の読み方

 ちなみに、「pm」も「PM」も「ピー・エム」としか読めないので、どう読み分けるのかが、気になります。

 三隅教授の共同研究者のひとり白樫三四郎教授の著書『リーダーシップの心理学』(有斐閣 )p51では、こうなっています。

・PM型(ラージ・ピー・エムがた)
・pm型(スモール・ピー・エムがた)
・Pm型=P型(ピーがた)
・pM型=M型(エムがた)

 PM理論で考える優れたリーダーのタイプは?

 さてさて、読み方もおさえたところで、PM理論の大規模調査による結論についておさえておきましょう。

職場で高い成果をあげているリーダーにはPM型が多かった。

 PM理論では、「メンバーから信頼され人望がある」というリーダーの人間性だけでなく、「目標を達成し成果もあげている」という「成果」の観点を考慮して調査が行われました。

 人望もあり成果もあげている。いわゆる仕事のできる「優れたリーダー」ですね。

 その「優れたリーダー」は「どんなリーダーシップを発揮しているのか」。その問いに対する答えが「PM型リーダー」です。この結論を4象限で比較しながら、すっきりと見せてくれるところが「PM理論」の特徴であり、利点です。

 上のイラストは、pm型リーダーのあくまでイメージですが、仕事のことにも部下のことにも関心が薄くて、何の影響力も発揮しようとしなければ、やっぱり、成果をあげられませんね。

 4つのタイプをまとめてみると、こうなります。

  • pm型
    PM双方の機能が弱く、仕事の目標達成にもチームの調和にも意識と行動が弱い。
  • Pm型
    M機能よりP機能が強く、仕事の目標を達成する意識と行動は強いが、チーム全体の調和やメンバーへの関心が弱い。
  • pM型
    P機能よりM機能が強く、チーム全体の調和やメンバーへの意識と行動は強いが、仕事の目標達成をする意識が弱い。
  • PM型
    PM双方の機能が強く、仕事の目標達成にもチームの調和にも強い意識をもって行動している。

 PM理論が「パパ・ママ理論」と呼ばれるワケは?

 このPM理論をよりわかりやすくするために、「父性」と「母性」という考え方を取り入れると、なかなかいいです。PM理論は、「父性」と「母性」に関連することから、Pを「パパ」のP、Mを「ママ」のMとして、「パパ・ママ理論」と呼ばれることもあるのです。

 P機能は、目標を達成し成果をあげるための厳しい「父性」の働きであり、M機能は、チームをまとめるための「優しさ」「包容力」など「母性」の働きです。

『リーダーシップの科学』(講談社)
『リーダーシップの科学』
(講談社)

 三隅教授は、『リーダーシップの科学』で、こう書いています。

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三隅教授

「集団におけるリーダーシップとは、集団の目標達成や課題解決を促進し、集団に胚胎する崩壊への傾向を抑制して、集団の維持を強化する集団機能を代表するものである。

一方、集団の側から考えれば、集団が困難に遭遇してその脱出にあえいでいればいるほど、その困難を克服してくれる父親のように強力で頼りがいのあるリーダーの出現を求める。

また、集団が内部葛藤・対立に疲労困ぱいして、崩壊への危機をはらんでいるときには、母親のように許容的であり寛容で、理解と支持を示し、すべてを受容してくれるリーダーシップを求めるであろう」

『リーダーシップの科学』(三隅二夫二 講談社)p30

 つまり、父なる厳しさ(父性)で成果をあげて、母なる優しさ(母性)でチームをまとめる。これができれば、優れた「PM型のリーダー」ということです。

 では、この結果を導き出すために、どんな調査が行われたのか、その事例を紹介したいと思います。


PM理論の調査について

郵政研修所実験

 PM理論は、産業界を巻き込んだ大規模調査になっていくわけですが、その事前調査として、「九州郵政研修所中等部男子研修生」(平均年齢22歳)を対象にした予備実験が行われました。

 研修生3人を1グループとします。与えられた課題は、「IBMカード」と呼ばれる「穴がたくさん空いたカード」の「穴の数」をひたすら数えて分類する作業です。すぐに飽きがくるような、ものすごい単純作業ですね。1セッション50分で、実験は13回、行われました。

 このグループの監督者を訓練し、「P型」「M型」「PM型」に分けてリーダーシップを発揮してもらいました。

 三隅教授いわく、こんな感じです。

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三隅教授

「P型のリーダーは、本実験の業績をあげるように部下に命令・指示し、叱咤する。すなわち三名の作業員を監督しながら適時に、「もっと早く」「急いで急いで」「おそいぞ」「時間がありませんよ」「遊ばないで、仕事、仕事」といった言動によって部下を指導する。(中略)ときには「他のグループより遅れていますよ」「ここがいちばんまずい」などの言葉をかける。

M型のリーダーは「さあ楽しく、愉快にしましょう」とか「もう少し仲よく進めましょう」とかの言動によって、部下の気持ちを和らげ、できるだけ作業の雰囲気を和気あいあいとしたものにするように心がける。あるいは「たいへんですね」「もう少しの辛抱ですよ」などと、部下に対して同情する言葉をかけたりする。また状況によって冗談をいったり微笑したりして、対人関係の緊張を解消させることに留意する。

PM型のリーダーは、P型とM型を兼備した言動を示すリーダーである。

『リーダーシップの科学』(三隅二夫二 講談社)p30

 「P型」「M型」「PM型」。どのタイプの監督官(リーダー)に率いられたグループが最も成果をあげるか。また、被験者(研修生)は、どのタイプの監督官(リーダー)のもとで、自分のした仕事や監督官に対して高い満足度を示すか。それらを比較することができます。

 結果は、「PM型」の監督官に率いられたグループが、最も成果が高く、仕事ならびに監督官への満足度も高くなりました。

 この結果を受けて、「実験ではPM型が最もよいリーダーシップとなったけど、では、実際の職場ではどうなんだろう?」という疑問のもとに、後に15万名以上に及ぶ調査となる研究が開始されたわけです。

 三隅教授の著書には、いくつもの調査事例が出ていますが、ここでは、銀行で行われた調査の例がわかりやすいので、ご紹介いたします。

地方銀行での研究事例

 調査対象となった銀行は、福岡県と山口県の一部に25支店をもつ銀行です。1974年、一般行員256名を対象に実施されました。

 調査は、「業績のよい支店とそうでない支店を比べること」です。上位8支店と下位8支店を比較します。

 支店を率いるリーダーが、どんなリーダーシップを発揮しているのかを比較し、どんな「差」が見られるのかを検証することで、PM理論の有効性を証明することができます。

 「業績がよい・悪い」の判断材料は、調査時点から過去にさかのぼった2年間の「純資金量」としました。「純資金量」は、簡単にいうと、お客様がその支店にどれだけ預金をしてくれているかの金額です。銀行の窓口や営業が優秀であれば、顧客の預金量は増えるでしょうし、そうでなければ、他の銀行に顧客を奪われ、預金量は減っていくでしょう。

調査対象となるリーダー

 支店には、管理職として「第1線」を指導するリーダーがいます。その上に、「第2線」として「支店長」がいます。そこで、次の2つに分類して、リーダーを評価しました。

 ・第1線:管理職
 ・第2線:支店長

 この2つのポジションのリーダーたちが、「日頃、どんなリーダーシップを発揮しているか」。その内容について、部下たちからアンケートをとって、「pm」「Pm」「pM」「PM」の4つに分類します。

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まっつん

 ここでポイントとなるのは、上司の権威が組織で色濃く反映されていた昭和の時代に、「リーダーの自己評価」ではなく、「部下による他者評価」によって、リーダーの行動様式を評価した点です。

 今となっては、「360度多面評価」などの人事評価が導入されて、上司も部下から評価されることが珍しくありませんが、当時としては、かなり抵抗した人もいたのではないかと思います。

 さて、結果はどうなったでしょうか。本当にPM型のリーダーは優れた成績を残していたのでしょうか?

銀行における調査結果

 下にある表が、上位と下位、それぞれ8つの支店を比較したものです。ご覧の通りで、一目瞭然ですね。

PM理論調査「業績高位群」の調査結果表
PM理論調査「業績低位群」の調査結果表

 「業績高位群」とされる優れた支店を率いるリーダーたちの多くは「PM型」でした。「pm型」は2名のみです。反対に、業績のよくない支店の多くのリーダーたちは「pm型」でした。

 こうした調査を、冒頭で、引用した通り、「石炭、製鉄、電力、ガス、造船、機械、石油化学、鉄道、バスなどの運輸関係、銀行などの会社において15万名以上」を対象にして行って、繰り返し「PM型のリーダー」が「できるリーダー」として職場で活躍している傾向が見られました。

 もちろん、PM理論における結論は、「100%必ず」ではなく、銀行の調査でも業績のよくない支店にも「PM型」のリーダーがいたように、「そういった傾向がある」ということです。

 部下が上司を評価することに関して、今とは比べものにならないほど心理的抵抗のあった時代です。成績のよくない支店の上司(リーダー)たちを、しっかり「pm型」と評価している点は、注目に値します。


PM理論で「1分セルフチェック」!

PM理論のP型かM型かで悩む男性のイメージ・イラスト

 PM理論は、リーダーシップ理論としては、決して新しものとはいえません。調査は昭和ですし、時代は大きく変わりました。

 ただ、組織に横たわる問題は、変わっていない面もあります。成果重視で、メンバーの心理や体調に配慮しないゴリゴリの「P型」のリーダーが、部下をうつ病に追い込んだり、才能を潰してしまったりしています。職場をブラック化しています。

 また、「管理をしないことが良いリーダー」といった風潮のもと、部下との関わりから避けることを正当化している「pm型」のリーダーも増えています。

 三隅教授は、15万人規模の大調査を振り返り、こう言っています。

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三隅教授

「現場での部下評定によるリーダーシップ評定の結果は、ほとんど例外なくpm型効果が最低であった。客観的業績指標、事故率、退職率などはいうまでもなく、職務満足度、精神衛生、ミーティング有効性、コミュニケーション、組織体への帰属意識、業績規範などの認知的変数においても、最低の得点であった」

『リーダーシップの科学』(三隅二夫二 講談社)p145

 部下の自主性を重んじて「才能」や「モチベーション」を引き出すために目的をもって意識的に「pm型のリーダーになっている」のはOKです。でも「関わるのが面倒くさい」という理由から「pm型」になっているとしたら、チームは良くない方向に進んでいくでしょう。

 では、「自分はリーダーとして、どのタイプなんだろう?」

と、考えた時に、PM理論は、とてもシンプルなので、自分の行動指針を明確にする時に役立ちます。

 三隅教授たちは、実際に、PM理論をベースにした研修を様々な企業に導入することで、リーダーたちのリーダーシップを強化していきました。

 リーダーシップは変化するものです。ひとりの人間の中で、常に変化していき、成長させていくことができます。

 三隅教授は、こう書いています。

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三隅教授

「自分のリーダーシップは日々新しく変化し、向上しているか、または低下しているのであって、それを敏感に感じとる感性が、リーダーとしての第一条件であるといえる」

『リーダーシップの科学』(三隅二夫二 講談社)p179

 ここで言う「リーダーシップへの感性」を磨こうとする時に、複雑な判断軸では考えるのは面倒くさいものです。でも、PM理論であれば、2軸で考えることができるので、自問自答して「1分」でセルフチェックすることができます。

 組織(チーム)の状況を考慮しながら、「自分は最近、P型に偏ってるかな」「私はそもそもM型だから組織の規律が緩んでるのかな」などと…。

 自問自答してみて「できる、できない」はもちろんあるのですが、そうして自問自答を習慣化するすることで、「リーダーシップへの感性」は高まっていきます。

 その感性を磨こうと意識的になっているリーダーと、そうでないリーダーでは、のちのち差が出てくるのは明白です。なぜならば、優れたリーダーの条件として昨今、キーワードになっている「自己認知力(セルフ・アウェアネス)」に差が出てくるからです。

 PM理論は、4象限にフレームワーク化されているので、「自己認知力(セルフ・アウェアネス)」を高めるためのシンプルな思考ツールとして有効です。

 あなたのリーダーシップをチェックし成長させていくために、ぜひ、取り入れてみてください…。

(文:松山淳)(イラスト:なのなのな)